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知识型员工管理和普通员工管理的区别是什么

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  与普通员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:

  1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,知识型员工大多具有较高的个人素质,如开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面,以及其他方面的能力素养。他们拥有企业最稀缺,最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力,尤其是那些掌握企业核心技术,重要隐性知识,关键客户关系的员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展。知识型员工不再是传统经济时代“资本雇佣劳动”定律下的受雇员工,而是以知识资本的投入同样应成为企业剩余收益的分享者。

  2、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。为此,他们很难满足于一般事务性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。

  3、具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反,知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转,受制于物化条件的约束。

  4、强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同,知识型员工不仅富于才智,精通专业,而且大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外,由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

  5、工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤,而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。

  6、工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现,因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展,许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为,而需要团队的协同合作,共同努力。由上述特点决定,对知识型员工特别是个人的工作成果,经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

  7、工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。所以,知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺,而非对企业组织做出承诺。

  1、自我发展需要。与其它类型的员工相比,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。为了保持其能力和价值,他们需要不断地学习,与他人互相交流信息,共享知识,要求组织能够创造一个良好的学习环境,以满足他们知识更新、事业发展的需求。

  2、工作自主需要。知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。他们要求给予自主权,使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。

  3、工作成就需要。知识型员工的满意度来自于工作本身,包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等的需要表现出来。

  4、公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间的相符合,要求社会评价系统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正,要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。

  5、尊重与参与需要。知识型员工渴望得到更多的尊重与信任。主要表现为更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

  (一)国外对激励因素实证研究。在外国,知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是:

  安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工进行分析后列出了知识型员工的激励因素。名列前五位的激励因素依次是:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”。其中,“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素对于知识型员工的重要性强于其他员工。“报酬”、“提升因素”两个因素的重要性,知识型员工与其他员工差别不显著。

  在我国,中国人民大学张望军、彭剑锋在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上,比较、分析得出中国知识型员工激励因素排序为:

  中国科学技术大学郑超、黄攸立对426份问卷调查表进行分析后,得出中国国有企业知识型员工激励因素排序为:

  将上述实证研究结果对比看出:(1)知识型员工的激励因素基本上反映了我们前面分析的知识型员工的一些自身特点。(2)知识型员工的激励因素很多,但主要是薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。(3)中外知识型员工的激励因素存在一些差别。这主要表现在薪酬因素的排名上。玛汉·坦姆仆的研究表明“金钱财富”因素排名最后,而且所占比例很小。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一,但对知识型员工的重要性并不显著。

  (一)设制合理的薪酬体系,实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分的激励。知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形式。知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素——知识,在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力,加之优秀人才的资源紧缺和供不应求,使得他们的市场价值不断攀升。因此,高报酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。为满足知识型员工的薪酬需求,目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。

  所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。

  事实证明,由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的,既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

  (二)充分授权,委以重任,提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作,注重独立性、自主性的特点,企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。实践证明,让知识型员工参与他们分工业务直接相关的决策,可以充分表达企业对他们的信任和尊重。此外,知识型员工由于拥有专业知识和技能,往往最了解问题的状况、改进的方式,以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

  知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构,一是上级管理者要有一定的超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治;二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导,授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工,在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者;三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。

  此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说,意思是对受教育者进行心理暗示:你很行;你能够学得更好。从而使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心。在管理知识型员工方面,企业也可以利用翁格玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创造性。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力,快速适应岗位需要。

  联想集团利用翁格玛利效应,提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则,有十分之才,交给十二分的重担,不管才大才小,都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果,使“小马”感受到集团的信任,迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法,使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值,成为推动知识型员工不断奋进,为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

  (三)开展教育培训,加强人才培养和选拔,使知识型员工随企业的发展不断成长。管理大师彼得·德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在许多公司,员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利,因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此,结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。在知识经济时代,这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此,企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

  欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后,先不分配具体的工作,而要接受3~6个月的培训,接受公司的文化和价值观;然后到全国各地的不同分支机构实习,感受公司的运营状况。实习期结束,新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中,员工还会不断得到长期或短期培训机会。由此,大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。美国GE、IBM以及宝洁等著名企业,都已制定了员工继续教育、终生教育计划,从而使员工具备了终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景,他自然会忠诚于这个企业,全心全意为企业服务。

  (四)采取宽容式管理,实行弹性工作制度,为知识型员工创造宽松的工作环境。德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出,人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工,因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动,固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式、僵硬的工作制度只会扼杀他们的天赋、灵感、想象力和创造力。因此,德鲁克建议,应当“引领”知识型员工,而不是“管理”知识型员工。引领而不是管理,意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围,容忍员工犯错误,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。

  大部分知识型员工,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控,传统意义的监督管理对他们来说既不适宜,也非必要。因此,对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监督。因此,企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、通过互联网在家办公等多种方式。

  知识型员工并非完美无缺,许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理,就应当允许他们犯错误。西门子(中国)有限公司人力资源总监说,我们允许下属犯错误,如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了,那对公司是很有价值的。爱立信移动通信有限公司(BMC)也坚持同样的态度,“员工一旦进入公司后,我们就会尽力去发展他,即便他犯了什么错误,我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任,我们也会为他提供培训或是进行岗位调换,直至胜任为止。”容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度,增进了员工对企业的信赖和忠诚感,也有助于其创造性潜力的发挥。

  与普通员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作,他们对知识有着持续不断的追求;他们要求给予自主权,能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此,对知识型员工的激励,应以其发展、成就和成长为主,强调个人、团队、组织激励的有机结合,注重长期激励和短期激励的结合。总之,管理者必须从知识型员工的特征出发,研究他们的需求,抓住他们的心理和行为特点,采取相应的对策,才能够有效地激励和管理知识型员工,进一步推动企业的发展。■

  我也曾经是公司的高层,管理人不是看个几本管理书籍就OK了,有个最简单的套路.对于知识型员工,要多来点横的,对与普通员工,要多给点物质刺激.

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